[1]У вересні 2012-го Борис Краснянський очолив один з найбільших українських холдингів – Group DF. Окрім оперативного управління, він бере безпосередню участь у створенні стратегії компанії та прийнятті рішень, пов’язаних з диверсифікацією та реструктуризацією бізнесу. За словами топ-менеджера, його запросили до групи для того, щоб змінити її роботу. Олексій Довгих, директор київського офісу компанії Pedersen & Partners Executive Search, спеціально для “ТОП-100” виступив у ролі співрозмовника керуючого директора Group DF.
– За останній рік у Group DF відбулося багато змін. Що компанія представляє собою зараз – у цифрах, фактах, напрямках бізнесу?
– Зовсім нещодавно ми оприлюднили кілька цифр, які дають попереднє уявлення про обсяг нашої групи компаній. Агрегована виручка Group DF становить близько $ 6 млрд., штатно в ній працюють понад 100 тис. чоловік. На сьогодні ми здійснюємо діяльність в 11 країнах. Основні напрямки групи: хімічний бізнес – виробництво мінеральних добрив, титановий бізнес, який ми розширюємо та хочемо активно розвивати. Цього року плануємо консолідувати газорозподільний бізнес. Також до групи входить банк “Надра”, і ми маємо досить амбітні плани з його розвитку.
Група має також непрофільні напрями діяльності: виробництво соди, нерухомість, сільське господарство. А також ряд інших, дрібніших активів, у тому числі будівництво газової інфраструктури. Звичайно, кожен з непрофільних активів з часом може стати профільним. Наприклад, сільське господарство. Будучи великим бізнесом в Україні, було б неправильно не мати великих інтересів у цій галузі.
Але, перш за все, ми ставимо перед собою цілі бути прозорими та привабливими для інвесторів. Ми хочемо зробити компанію зрозумілою як для ринку, так і для фінансових ринків. Ми маємо дуже великі плани зростання: ми будуємо лідерів у своїх секторах.
– Що у Вашому розумінні означає управління змінами?
– Це конкретний управлінський процес із впровадження змін та досягнення поставлених власниками завдань. Багато управлінців вважають, що це просто: досить видати правильний папір, циркуляр, прописати бізнес-процес або видати постанову і все – далі питання дисципліни та отримання результату. Але практика показує, що цього недостатньо.
Головна складність для менеджера, що керує змінами, – це відторгнення цих процесів більшістю людей, до яких вони мають відношення. Тому менеджер повинен бути виключно гнучким, він повинен мати розвинені навички спілкування з людьми та бути терплячим. Я знаю низку управлінців, які вважаються сильними топ-менеджерами, але вони абсолютно позбавлені терпіння.
У нашій країні працює багато людей з авторитарним стилем управління. Для змін такий стиль важливий, але він повинен доповнюватися тими якостями, які я перерахував вище. Інакше зміни, що проводяться управлінцем, можуть бути відторгнені системою. І такий менеджер, яким би сильним він не був, може виявитися викинутим за борт.
– Яка Ваша задача року, над якою Ви працюєте? Як підходите до цього проекту?
– Мене запросили до групи саме для того, щоб змінити її роботу. І те, чим я займаюсь, умовно на 50% складається зі змін. Інші 50% – це рішення поточних завдань.
Наприклад, одним із проектів є впровадження стандартів міжнародної звітності та аудиту в кожній компанії окремо та у групі в цілому. Це величезне завдання. Але воно вплітається в загальну програму змін, якою я займаюся. Весь процес складно розділити на окремі проекти, оскільки він зачіпає юридичну структуру, інформаційні системи, питання захисту інформації, управління людськими ресурсами, роботи в медіаполі. Це і є головні зміни, якими я займаюся понад півроку – цих завдань мені вистачить на певний час.
– За який термін плануєте впровадити ці зміни?
– У Жванецького є фраза: ремонт – це не дія, це стан. Я б хотів спростувати це твердження в нашому випадку. Я дуже розраховую побачити значні результати змін за два-три роки. Але чи ми досягнемо за цей термін того, до чого прагнемо? Ймовірно, ні. Тому що існує багато факторів, що впливають на процес. Тому тактичні завдання можуть змінюватись.
– На що найбільше необхідно звертати увагу в процесі управління змінами?
– Я не бачу певних реперних точок, які були б найбільш важливими для того, щоб не впустити зміни. Необхідно стежити за тим, як вони відбуваються, і “тримати вуха на ширині плечей”: ловити сигнали з ринку та з самої організації, аналізувати, як тебе сприймають. Якщо процес змін гальмується, значить, все йде погано. Я вважаю, що він повинен постійно прискорюватись. Тому що в міру створення критичної маси процеси впливають один на одного.
На початку нульових я займався організацією операційної моделі бізнесу, в якому тоді працював, у п’ятнадцяти країнах Східної Європи, а також у Греції, Ізраїлі, Туреччині. Я повинен був змінити операційну модель – зрушити її з країнового акценту на управління за бізнес-лініями. Я розробив концепцію, провів роуд-шоу, а потім займався її впровадженням, хоча, будучи керівником бізнесу в Росії, результати цих змін грали проти мене. Я схильний до змін, мені просто це цікаво. І я думаю, що це одне з правил: керувати змінами може лише людина, якій вони подобаються.
– Яких правил необхідно дотримуватися менеджерові, щоб ефективно управляти змінами?
– По-перше, до процесу змін необхідно залучити якомога більше людей. Чим більше співробітників беруть участь у розробці програми змін, тим більше колег автоматично приймають ваш бік. А по-друге, розмовляючи з ними, можна черпати нові ідеї. Особливо якщо бізнес дуже складний, різноманітний, і розуміти деталі кожного з напрямів фізично неможливо. Треба вміти слухати, спілкуватися, отримувати фідбек. І не просто робити вигляд, що ти слухаєш, а дійсно чути.
Дуже важливо демонструвати хоч якісь результати. Частина змін вимагає великої та тривалої роботи. Коли не відбувається нічого протягом тривалого проміжку часу, у всіх учасників “забігу” зникає мотивація. І в такий момент необхідно вкидати щось, що буде підтримувати мотивацію. Це своєрідний елемент мистецтва. Необхідно показувати якісь результати, нехай навіть проміжні.
– Зміни можуть бути як органічними, так і вимушеними. Які, на вашу думку, дадуть більший результат і за яких умов?
– Існує американська концепція, яка полягає в тому, що життя – це зміни. Бізнес, який не проходить крізь зміни, приречений на провал. Ця концепція багато в чому визначає стійкість, життєвість і конкурентоспроможність американської економіки.
Органічних змін, на мій погляд, не буває, вони відсутні як клас. Якщо ви маєте на увазі заплановані зміни, то вони завжди програють вимушеним. Вимушені зміни ставлять всіх на вуха. Вони змушують вас поставити абсолютно чіткі завдання, яких ви так чи інакше зобов’язані досягти в необхідні терміни. Коли ти щодня втрачаєш частку ринку, або ціни на твою продукцію падають, тоді необхідно щось робити.
– Так можна сидіти і чекати, поки стіни почнуть горіти…
– Справа в тому, що тільки в такому разі зміни будуть ефективними. Необхідна burning platform – критична точка. Якщо ти не усвідомив, що саме горить, ефективність управління змінами буде знижена або взагалі приречена на провал. Дуже важливі внутрішні комунікації. Люди в організації повинні знати, що відбувається, і навіщо потрібні зміни. Головний аргумент противників змін у тому, що, змінюючи якісь процеси, можна втратити те, що добре працює. Це дуже сильний аргумент, який може переконати кого завгодно за умови, що немає критичної точки – “палаючої землі під ногами”.
– Можете навести приклади?
– Припустимо, компанія, яка є лідером на ринку, починає втрачати свої позиції. Сто найбільших компаній за капіталізацією, які котируються на Лондонській біржі, впливають на індекс усієї біржі. При цьому в першій десятці компанії стрімко змінюються. Втрачати лідерство – це нормально. Але коли ти в лідерах, ти відчуваєш себе спокійно. Це дуже небезпечно, але це в людській природі. І коли ти раптом починаєш відчувати, що ти втрачаєш позиції – це burning platform. Якщо ти не будеш робити щось прямо зараз, а почнеш діяти тоді, коли станеш другим або третім, то поки твої заходи принесуть ефект, ти опинишся на десятому місці. Ринок зараз дуже динамічний. І тому для лідера критичною точкою є розуміння того, що він почав втрачати частку.
Ще один приклад критичної точки – коли ти раптом бачиш, що втрачаєш менеджмент або він перестав давати результат. Або, приміром, помічаєш, що менеджмент конкурентів ефективніший, енергійніший і динамічніший. Позиція компанії все ще стійка, на ринку ти поки нічого не втрачаєш, але це вже burning platform. Тому що в довгостроковій перспективі це може призвести до тієї ж втрати частки ринку.
Хто міг уявити 10-15 років тому, що “Кодак” – світовий лідер з продажу плівки та фотоапаратів – стане банкрутом? Усі фотографи переконували, що ніколи цифрова фотографія не даватиме такої якості, як плівка. Відповідно, всі були впевнені, що у “Кодак” все буде як і раніше. У певний момент менеджмент усвідомив, що саме “горить”, але було занадто пізно. Необхідність змін не була усвідомлена вчасно. Ось приклад того, коли потрібний момент пропустили.
IBM – компанія, яка багато років була глобальним лідером з виробництва комп’ютерів. Але коли з’явилися персональні комп’ютери, IBM стала останньою з усіх великих виробників комп’ютерної техніки, яка почала випускати PC, тому що там не вірили в майбутнє “персоналок”. Вийшовши на цей ринок пізно, компанія так і не змогла конкурувати на ньому і була змушена продати цей бізнес.
– Які помилки допускають топ-менеджери в період змін: на що закривають очі, що найчастіше ігнорують?