- Group DF - https://www.groupdf.com -

Інтерв’ю Бориса Краснянського “Forbes”: “До 2015 року хочемо підготувати один-два бізнеси до IPO”

Forbes_BK_May2013 [1]Керуючий директор Group DF – про бізнес і плани Дмитра Фірташа

 

Керуючий директор Group DF Борис Краснянський зустрічає кореспондента Forbes у своєму кабінеті на восьмому поверсі бізнес-центру “Парус”. Людина, що керує бізнес-групою з виручкою $ 6 млрд., сидить у тісному кабінеті без будь-яких надмірностей – ні дорогих меблів, ні картин на стінах. Краснянський регулярно відволікається на телефонні дзвінки, але в цілому дуже зосереджений на бесіді. Він зважує кожне слово та намагається уникати гучних заяв.

 

– Які завдання перед вами поставлені та як вони виконуються?

 

– Мене сюди покликали для того, щоб зробити групу набором бізнесів із чіткою стратегією, яку розуміють міжнародні банківські організації та ринки капіталу. Щось подібне до того, чим займаюся зараз, я робив в Росії на початку 2000-х (у 2003-2005 роки Краснянський був головою правління російської фінансової групи “ІФД Капітал”. – Forbes). Я там багато чому навчився.

Пропрацювавши до переходу сюди 18 місяців в якості консультанта Group DF, я знав, чого чекати. У Дмитра Фірташа завжди було бачення того, чим повинен стати його бізнес. Моїм завданням було допомогти формалізувати це бачення та виробити план переходу групи до нового стану. А тепер – також керувати впровадженням цього плану. Поки, мабуть, все йде відповідно до очікувань – моїх та акціонера.

– Як довго думали над пропозицією очолити Group DF?

– Досить довго, відверто кажучи. Але це не емоційне рішення. Я маю певний життєвий досвід, і мені дуже подобалася робота, якою я займався. Але схильність до змін у характері, мабуть, є.

– Хто вас зміг переконати?

 

– Дмитро Фірташ. Він мені й озвучив пропозицію. Ми досить багато спілкувалися протягом півтора років. Поступово у мене формувалося ставлення і до бізнесу, і до його акціонера. І коли надійшла пропозиція, я зрозумів, що це – можливість для самореалізації.

– Як би ви могли охарактеризувати свого роботодавця?

 

– Однією з причин, чому я погодився стати СЕО групи, стала наша подібність у підходах до роботи. Фірташ не поділяє роботу й особисте життя. Були випадки, коли я йшов з офісу опівночі, а він ще залишався на роботі. Якось ми летіли в літаку та протягом усіх трьох годин шляху говорили тільки про бізнес.

Фірташ дуже глибоко розуміє виробничі процеси, розбирається в деталях. Відвідуючи підприємства, спілкується з людьми, які там працюють. Йому складно рапортувати про неіснуючі перемоги.

– Яка роль акціонера в управлінні бізнесом групи?

 

– Фірташ – голова Ради групи (до складу ради входять також Краснянський, лорд Реймонд Оксфорд, Роберт Шетлер-Джонс. – Forbes). Цей стратегічний орган розглядає масштабні питання: як і куди рухатись, які об’єкти обирати для інвестування, як будувати відносини з партнерами.

– Багато хто вважає, що Фірташ хоче зробити з Group DF другу СКМ, і ви активно переманюєте людей з досвідом роботи в групі Ахметова…

 

– Я не хотів би порівнювати Group DF з СКМ або будь-якою іншою бізнес-групою в Україні. І перед СКМ, і перед Group DF стоїть одна мета – бути зрозумілою та привабливою для інвесторів групою компаній. Обидві групи прагнуть до прозорості, привабливості для банків, фінансових організацій. Неправда, що ми переманюємо співробітників. У нас можуть працювати люди, які прийшли з СКМ. Адже те, що я раніше працював у PwC, не означає, що Group DF переманює співробітників PwC.

Неконсолідований бізнес

 

– Які фінансові показники Group DF – виручка, EBITDA, кредитний портфель?

 

– Загальна виручка Group DF у 2012 році склала, за попередніми неаудованими даними, близько $ 6 млрд. Інші показники – поки комерційна таємниця. Деякі бізнеси групи ще ніколи не консолідувалися. Ми працюємо над тим, щоб консолідувати групу в цілому. Сподіваюся, що перша така звітність з’явиться за підсумками 2013 року. Але нам знадобиться час, перш ніж ми почнемо оприлюднювати дані.

– Що є флагманським бізнесом для групи?

 

– Ми ділимо свої активи на профільні та непрофільні. Азотний бізнес – найбільший з профільних. Другий за значенням – титановий, третій представлений банком “Надра”. Сподіваємося, що незабаром ще одним профільним бізнесом стане газорозподіл. Для цього необхідно придбати додаткові частки в облгазах, які дозволять встановити контроль і консолідувати активи.

Є бізнеси, які ми хочемо зробити профільними. Наприклад, у сфері нерухомості нас поки не можна назвати великим гравцем. Деякі бізнеси, наприклад, сільськогосподарський, знаходяться в ембріональному стані. Але в Україні бути великою групою та не мати свого інтересу в сільському господарстві, щонайменше, недалекоглядно. Будь-який з непрофільних бізнесів має шанс стати профільним.

– Якою ви бачите правильну структуру групи? Коли всі профільні бізнеси входять до групи або коли є галузеві холдинги, група є акціонером і не контролює операційну діяльність?

 

– У будь-якому випадку всі профільні бізнеси входять до групи. Що стосується рівня централізації, тут немає стандартних рецептів. У нашому випадку корпоративний центр не втручається в операційну діяльність бізнесів.

– Які плани з розвитку газорозподільного бізнесу?

 

– Ми вже заявляли про свій намір консолідувати активи в газорозподілі, щоб створити дійсно великий бізнес. До кінця цього року плануємо створити холдинг. Умова консолідації – отримання дозволу антимонопольних органів. Наша думка з цього питання відкрита – ми не бачимо елемента порушення антимонопольних правил і будемо відстоювати цю позицію в діалозі з Антимонопольним комітетом. Газорозподіл по суті бізнес монопольний, будь-яке підприємство – монополіст в окремо взятому регіоні.

– У листопаді 2012 року Forbes опублікував статтю про те, наскільки готові українські ФПГ до рецесії. Group DF заявила, що її рецесія не стосується. Як таке можливо?

 

– Україна не настільки самодостатня країна, щоб мати власну рецесію. Є рецесія глобальна, ми, природно, їй піддаємось. Що ж до фактичного стану справ, то ми очікуємо зростання споживання мінеральних добрив в Європі в 2013 році. Виробництво добрив – галузь, де рецесія зводиться до уповільнення зростання. Ми очікували набагато більшого зростання.

В Україні лінія, яка характеризує динаміку зростання ринку, йде гладко, горизонтально. Але очікування зростання тут колосальні. Поки в Україні дуже мало споживається добрив у порівнянні з Європою, тут віддача на одиницю внесених добрив в рази вище. Тому цей ринок зростатиме.

– Рік тому Фірташ казав про засилля імпортних добрив на українському ринку. Чи допомагає держава вирішувати проблему?

 

– Ринкова частка OSTCHEM в Україні зростала в 2012 році, і сподіваємося, продовжить рости в 2013-му. Торік ми купили мережу складів “УкрАгро HПК” і маємо намір її надалі розширювати. Ідея в тому, щоб створити сільськогосподарські супермаркети, але це займе деякий час. Що стосується ролі держави, я – не прихильник її участі в управлінні господарськими суб’єктами. Головне, щоб вона не заважала.

– Наскільки законопроект про трансферне ціноутворення допомагає чи заважає великому бізнесу в країні?

 

– У всіх країнах є законодавство, пов’язане з трансферним ціноутворенням, тому, я вважаю, воно має з’явитись і в Україні. Завдання держави полягає в коректному та грамотному впровадженні. Я – прихильник спокійного перехідного періоду за певними правилами. Наприклад, починати слід лише з великих угод. В існуючому проекті закону зазначено суму в 50 млн. гривень річного обороту з одним контрагентом. Цей поріг занадто низький. Правильніше було б почати з 500 млн. гривень. Якщо ця планка виявиться занадто високою, її можна буде знизити.

Інше важливе питання – як буде визначено “звичайну” ціну на продукцію, та хто буде її встановлювати. Неправильно, якщо займатися цим буде певний державний орган. Наприклад, ціни на один з продуктів титанової галузі в січні нинішнього та минулого років відрізняються приблизно в п’ять разів. Податкова служба може орієнтуватися на торішні дані та фактично встановлювати ціни для бізнесу. Тому правильно було б, якщо б ціну називали підприємства і обґрунтовували її відповідним органам. Інакше не уникнути численних судових розглядів.

Одеський припортовий, титан і нафтохімія

 

– Ви неодноразово говорили про інтерес до Одеського припортового заводу. Ви будете купувати завод самостійно або з партнером?

 

– Поки угоду не закрито, ми її не коментуємо. А в даному випадку ще навіть немає рішення про приватизацію та не оголошено тендер.

Звичайно, ми вкрай зацікавлені в придбанні Одеського припортового заводу та готові до співпраці з партнером, якщо це буде більш виграшним підходом за умовами приватизації. Це може бути хто завгодно, наприклад, з глобальних гравців.

– Фірташ заявляв про готовність вкласти $ 2,5 млрд. у титанові активи групи. Звідки візьмуться ці кошти, і як ви збираєтесь їх витратити?

 

– Мова йде про інвестиції в українські активи. Про походження коштів зараз говорити передчасно, але, звичайно, ми збираємося залучити істотну частку кредитних коштів.

Ми маємо достатньо детальний план розвитку титанової галузі. Він стосується як виробництва діоксиду титану та супутніх продуктів, так і металевого титану. Передбачені кілька сценаріїв інвестування, для різних варіантів розвитку ринку. $ 2,5 млрд. – максимальна цифра, яка стане реальною, якщо всі зовнішні обставини складуться сприятливо. У 2014 році ми оберемо чіткий сценарій, куди і як ми йдемо в рамках титанової програми.

У світі титановий ринок зростає. Але в абсолютному вираженні – за кількістю гравців, за обсягами споживання – він не дуже великий. І ринок може зіграти по-різному. Наприклад, наприкінці минулого року обвалилися ціни на рутил і цирконієвий концентрат. Зараз все вертається назад, тому що багато глобальних виробників через низькі ціни скоротили виробництво.

Реалізація титанової програми залежить не тільки від зовнішніх ринків, але й від швидкості, з якою ми зможемо консолідувати галузь.

– Цей ринок дуже закритий, на ньому дуже складно працювати, він фактично монопольний…

 

– Розмови про монополізм смішні. Ринок в даному випадку не український, він глобальний. В Україні величезні запаси ільменітових руд дуже непоганої якості. Титанова галузь України може бути конкурентною тільки на світовому ринку і тільки після консолідації. У підприємств, що працюють поодинці, майбутнього немає – їх або закриють через збитки, або придбають глобальні гравці, з тим щоб закрити. Майбутнє є тільки, якщо їх об’єднати, залучити інвестиції та модернізувати.

Проаналізуйте, що відбувається на глобальному титановому ринку. Російська “Авісма” сьогодні – глобальний лідер з виробництва титану. Їй дозволили швидко об’єднати активи. Всі російські титанові активи, по суті, зараз в одній компанії. По-друге, вони отримали серйозну державну підтримку.

– Якою може бути підтримка держави у вашому випадку?

 

– Держава може підтримати процеси, що дозволяють консолідувати цю галузь.

– Чи планує група проводити IPO або виводити на біржу окремі бізнеси?

 

– Ми хочемо, щоб один-два з наших бізнесів були готові до виходу на біржу до 2015 року. Найрозвиненіший наш бізнес – хімічний, він краще інших готовий до публічного розміщення.

– Чи цікавиться Group DF активами за кордоном?

 

– Так, дуже. У нас можуть бути інтереси в хімічному бізнесі в Європі і не тільки. Наприклад, у нас є трейдингова компанія в Швейцарії. 80% усіх мінеральних добрив, які є в Європі, продаються через Швейцарію.

– Інсайдери на російському хімічному ринку говорять, що Group DF готується будувати хімічне підприємство в Росії. Це правда?

– У нас немає затверджених планів з будівництва заводу в Росії.

– Наскільки відповідає дійсності інформація про переговори Group DF щодо купівлі Лисичанського НПЗ?

 

– Ми вважаємо нафтохімічний напрямок одним з найбільш перспективних і хочемо його розвивати, тому що нафтохімії в Україні практично немає. Але зараз продаж Лисичанського НПЗ, яким володіла ТНК-ВР, припинено, отже поки для нас тема закрита.

– У середині лютого суд Будапешта визнав компанію Mabofi, що входить до Group DF, єдиним акціонером угорського газового трейдера, компанії Emfesz Ltd. Чи означає це, що Group DF хоче постачати газ до Європи?

 

– Відновлення постачань нами газу до Угорщини та Польщі на порядку денному поки не стоїть. В Угорщині ми активно захищаємо наші інтереси в судах. Кілька років тому через обман з боку менеджменту наші активи там фактично були викрадені. Група працює над тим, щоб повернути контроль над цією компанією.

– Скільки газу споживають підприємства групи?

 

– Обсяг споживання газу нашими підприємствами в сумі з Одеським припортовим – майже 6 млрд. кубометрів щороку.

– Зараз у вас є можливість купувати газ за пільговою ціною, але в січні 2013 року ви зіткнулися зі складнощами у поставках. Ви змогли диверсифікувати постачання газу? Що вже зроблено в цьому напрямку?

 

– Частка газу в структурі собівартості мінеральних добрив – 65-85%. Ми постійно шукаємо альтернативні джерела постачання газу та зацікавлені в придбанні активів з його видобування. Розглядаємо будь-які можливості – від придбання власних родовищ (в Україні і не тільки) до довгострокових контрактів постачання.

– Усі приватні компанії України видобувають близько 2 млрд. кубометрів газу на рік, а одна державна “Укргазвидобування”, яку очолює колишній менеджер OSTCHEM Юрій Борисов, – близько 17 млрд. “Карпатигаз”, яка працює за договором про спільну діяльність з “Укргазвидобуванням”, це ваша компанія?

 

– Ні, ми не маємо до неї ніякого відношення.

– Нещодавно група придбала телеканал “Інтер”. Скільки все-таки Дмитро Фірташ заплатив Валерію Хорошковському, і який розмір придбаного пакета?

 

– Те, що ми сказали в прес-релізі, стосовно того, що угода проходила, виходячи з оцінки $ 2,5 млрд. за 100% бізнесу – це абсолютна правда. (На питання про суму угоди і розмір придбаного пакета Краснянський не відповів. – Forbes.)

– Чи не вважаєте ви суму угоди завищеною?

 

– $ 2,5 млрд. – це оцінка сторін угоди. Дешево це чи дорого, можуть судити тільки покупець і продавець особисто.

– Що ви збираєтеся робити з “Інтером”? Багатьох цікавить, як буде змінюватись інформаційна політика телеканалу та групи в цілому?

– Ми хочемо з каналу зробити бізнес. Сьогодні канал збитковий, зробити його прибутковим – ось завдання. Це можливо. Як це робити? Потрібно підняти частку цього каналу хоча б до рівня, який був кілька років тому (у 2009-2012 роках частка телеканалу в категорії 4+ знизилася з 18,3% до 13,8%. – Forbes). Для цього є менеджери, які курирують цей бізнес – Єгор Бенкендорф та Ганна Безлюдна. Вони розробляють стратегію, яку повинна розглянути та затвердити наглядова рада.

Біографія

Борис Краснянський народився в Києві в 1958 році. Закінчив Київський інститут народного господарства.

 

1993-1998 – генеральний директор консалтингової компанії Coopers & Lybrand.

 

1995 – очолив напрямок консалтингу PricewaterhouseCoopers (PwC) Україна.

 

У 1997 році став партнером PwC.

 

2001-2003 – голова служби консалтингу з управління для Росії та України, керівник напрямку стратегічних консалтингових послуг PwC у країнах Центральної та Східної Європи та в країнах СНД.

 

2003-2005 – голова правління російської інвестиційно-фінансової групи “Капітал”.

 

2005-2012 – керуючий партнер PwC в Україні.

 

З вересня 2012 року – керуючий директор Group DF.