Руководитель Черкасского «Азота» Виталий Скляров: У лидеров должны работать лучшие

Об эффективных методах мотивации персонала и о том, как создаются современные команды – рассказал Виталий Скляров, Председатель Правления Черкасского "Азота". 

– Черкасский "Азот" – игрок №1 среди украинских химических предприятий. В то время, когда такие гиганты как ОПЗ останавливаются, вы загружены почти на 100%. Как вам удалось так организовать рабочий процесс и создать такую команду? Ощущаете ли вы сейчас дефицит молодых квалифицированных специалистов? Не секрет, что сегодня все больше абитуриентов выбирают гуманитарные науки. Как это отражается на вашем предприятии?

– Я не буду хвастаться и рассказывать вам легенды о том, как нам удалось создать такую талантливую команду. Это кропотливый и многолетний труд. Команды не создаются по рецепту или по щелчку пальца. Сразу отвечу на вторую часть вашего вопроса – потому что это болит. Вы правильно спрашиваете. Увы, сегодня технические специальности непопулярны среди молодежи. Так сложилось. В ВУЗах – огромный недобор студентов на технические специальности, даже на бюджет. С другой стороны, выпускники получившие техническое образование, крайне редко работают по специальности. Как и многие другие производственные предприятия Украины, Черкасский "Азот" остро ощущает дефицит молодых квалифицированных специалистов. Я этого не буду скрывать.

 

– В чем причина такой ситуации? Почему технические специальности стали непрестижными?

– Действительно, сегодня технические профессии воспринимаются как что-то сильно устаревшее. Это, в определенном смысле, можно понять. Но проблема в системе образования. Смотрите шире – со школьной скамьи. Вы сегодня можете выбирать семейного врача? Можете. А ребенок и родитель может выбирать учителя? Нет, если говорить об обычной школе. Также посмотрите, кто преподает детям компьютерную грамоту в школах. Очень редко вы увидите профессионального и мотивированного преподавателя в области IT. Посмотрите на школьные учебники. Это лучшие учебники? Нет! Какие еще нужны примеры, чтобы показать, что система образования отстает от реальных потребностей рынка. 

 

– То есть, вы считаете, что надо начинать с общеобразовательной школы?

– Конечно, а потом уже и выше делать реформы – в системе технического образования, в системе университетов. Я вообще считаю, что часть университетов нужно приватизировать. Продать Кембриджу или Оксфорду. Путь филиалы тут делают.  

 

– Но ведь не менее важна роль в решении этой проблемы отводится и бизнесу, который должен демонстрировать высокие стандарты, для того, чтобы молодежь имела желание приобретать специальности и идти работать на такие промышленные предприятия, как ваше?

 – Я согласен. Бизнес должен обеспечить соответствующий уровень заработной платы. Тот уровень, который бы соответствовал условиям труда и уровню ответственности работы на предприятиях химической промышленности.  Но этого недостаточно. Я скажу больше, на "Азоте" заработная плата одна из высоких в городе, но это ни в коей мере не решает кадровой проблемы. Поэтому мы ищем иные пути.  Мы хотим запустить такую "кнопку" как мотивация. 

 

– А именно? 

– Суть нашей кадровой стратегии – мотивировать персонал, платить рыночную зарплату и выращивать собственные кадры. Хотя мы давно смирились с необходимостью самостоятельно обучать рабочих технических профессий для себя. Мы понимаем, если предприятие само не сделает эту работу, оно столкнется с кадровым голодом.  

 

– Возвращаясь к вопросу престижности профессии химика, что делает предприятие, чтобы популяризировать специальности, востребованные на производстве? 

– Мы уделяем много внимания популяризации инженерно-технических специальностей и созданию предпосылок для выращивания новой волны профессионалов – это в основе нашей кадровой стратегии. Организовываем дни открытых дверей на предприятии и проводим экскурсии для учеников подшефных школ. Десять лет тому, мы взяли шефство над 10 общеобразовательными школами. С предприятием и его работой знакомим студентов профильных учебных заведений города. Главные специалисты предприятия регулярно принимают участие в заседаниях кафедр, встречаются с абитуриентами и студентами профильных учебных заведений, где обсуждаются вопросы качества обучения, будущего трудоустройства выпускников и предлагается работа на предприятии.  "Азот" является постоянным и активным участником ярмарок профессий, которые проводятся совместно: работодатели и учебные заведения. Наша цель – изменить восприятие: работа на "Азоте" должна стать престижной, а люди должны гордиться тем, что работают на нашем предприятии. 

– А что, по вашему мнению, должно предпринимать государство для исправления ситуации? 

– Во-первых, обучение на технических факультетах должно быть только на бюджетной основе. Это бы мотивировало молодежь. Учитывая то, что государственная образовательная машина слишком инертна, чтобы успевать за потребностями рынка, – обучение специалистов должно происходить в тесном взаимодействии с бизнесом. То есть, вопрос подготовки необходимых отрасли специалистов, я бы не стал полностью перекладывать на государство, это было бы ошибкой.

– Расскажите, как вы взаимодействуете с государственными ВУЗами? 

– Мы тесно сотрудничаем с учебными заведениями Черкасс, готовящими технических специалистов. Мы добились того, что "Азот" стал базовым предприятием для прохождения практики студентами Черкасского государственного технологического университета, Черкасского политехнического профессионального колледжа, Смелянского технологического профессионального колледжа и других учебных заведений. Мы внимательно смотрим и приглашаем к себе на работу лучших выпускников. Еще одно направление – это помощь учебным заведениям в улучшении их материально-технической базы, развитии новых направлений обучения. 

– Конкретизируйте, пожалуйста.

– Конкретный пример: при поддержке "Азота", политехнический техникум города получил лицензию Минобразования на подготовку слесарей-ремонтников для работы на химических предприятиях. Ранее никто не готовил таких рабочих с узкой специализацией. Второй шаг: мы не только популяризируем некоторые специальности, но и оплачиваем 50% стоимости обучения работников предприятия и их детей, если они обучаются именно таким востребованным техническим специальностям. У нас работает программа подготовки молодых специалистов – будущих инженерно-технических специалистов-руководителей. 

 

– А как определяется перечень наиболее востребованных технических специальностей?

– У бизнесов Group DF есть прямые договора с вузами в регионах присутствия, предполагающие подготовку необходимых специалистов согласно так называемому "паспорту профессии". Это специальный документ, в котором бизнес четко прописал необходимые знания, навыки и компетенции, которыми должен обладать выпускник для работы на нашем предприятии. Если выпускники учебного заведения не соответствуют требованиям, прописанным в "паспорте профессии", ВУЗ просто не получает оплату за этого человека, поэтому они мотивированы готовить качественных спецов. Такой подход дисциплинирует учебные заведения и мотивирует их оперативно корректировать учебные программы под реальные требования рынка. В свою очередь бизнес получает уже заточенных под требования предприятий подготовленных специалистов.

 

– В условиях дефицита кадров, наверное, возникает проблема увеличения среднего возраста работников. Много ли на предприятии работает пенсионеров? Увеличивается ли это количество с годами?

– Количество работающих в промышленности пенсионеров всегда было высоким и сегодня остается на высоком уровне. На сегодня их численность составляет 1/3 всего персонала на предприятии. Пенсионеры – это та часть коллектива, которая имеет высокий уровень квалификации и огромный практический опыт работы, который они передают молодежи. Они – лучшие наставники и учителя для тех, кто только начинает свою трудовую деятельность. Без них вырастить новое поколение сотрудников невозможно. 

 

– Опыт этих людей наверняка измеряется десятками лет?

– Да, и это еще скромно сказано. Есть производственники, стаж которых составляет более полувека. К тому же, наши пенсионеры – это в основном люди, которые имеют стаж работы только на одном предприятии – на "Азоте". И это для них гораздо больше, чем место работы, это вся жизнь, поэтому они болеют за предприятие, его успешность, за его коллектив, за будущее и добросовестно выполняют свои обязанности, потому что по-другому не умеют. Мы очень ценим наших ветеранов, отмечаем их труд наградами, премиями, помогаем и поддерживаем и после выхода на пенсию. И так же трепетно относимся к молодежи, которая заинтересована в профессии и стремится к новым знаниям и навыкам. Таких людей мы максимально поощряем и даем все возможности для карьерного роста. Но, еще раз повторюсь, таких людей реально мало.

 

– Если не изменится отношение к подготовке технических кадров, чем это грозит промышленности и экономике страны в целом?

– Если не принять своевременные меры по увеличению уровня мотивации молодежи, которая все-таки решила связать свою жизнь с большой химией, это приведет к системным проблемам в отрасли. В настоящее время при увольнении высококвалифицированных специалистов-пенсионеров, действительно, очень трудно быстро подобрать им достойную замену. По некоторым позициям – просто невозможно! Поэтому мы вкладываемся в образование и выращивание новых кадров. Хорошие кадры должны быть драйверами предприятия, а кадровые проблемы не должны ограничивать рост бизнеса. Поэтому кадровый вопрос у нас один из стратегических приоритетов. Мы делаем шаги, направленные на увеличение нашего кадрового потенциала. Только если будет достаточное количество персонала, мы сможем выбирать лучших из них. Мы лидер и у нас должны работать лучшие специалисты.